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中建材联合重组让水泥行业走向转型升级之路-【新闻】

发布时间:2021-05-27 12:10:27 阅读: 来源:金属穿线管厂家

中建材:联合重组让水泥行业走向转型升级之路

宋志平认为,中国建材切实转变发展方式,要走一条用存量联合扩大规模,用增量投入进行技术改造和技术升级,用管理整合创造效益的路子,进而提升行业集中度,从而实现从多到好的转变。

编者按:

转变经济发展方式关键在于“转”字,在于“如何转”?为回答这一问题,记者随中宣部以及国资委组织的中国建材集团“转变经济发展方式”宣传报道组,赴江苏、浙江、四川等地进行采访,深入了解了中国建材集团在联合重组、科技创新、节能减排与产业升级方面作出的突出成绩,希望能对其他行业转变经济发展方式提供启示意义。

5月21日下午,天气刚刚难得地下了一场小雨,在浙江的湖州槐坎南方水泥有限公司里,整个工厂被湿润的空气包围着,显得安静而充满绿色。

这是一个花园式的工厂,没有看到水泥厂常有的灰尘飞扬,整个厂子整齐而干净。

在被重组之前,这家位于浙江长兴县的小水泥厂,也曾一度面临存亡的危机,如今,这个有300多人的水泥厂,有两条日产5000万吨新型干法水泥熟料生产线和一台18MW纯低温余热发电机组,显得生机勃勃。

在介绍工厂的情况时,湖州南方水泥有限公司总裁林国荣显得从容不迫。在联合重组之前,林国荣是当地一家大型民营水泥公司的老总。如今去掉公司所有人的身份,作为“职业经理人”的他,丝毫没有显现出公司被“兼并”之后的窘迫。

在林国荣看来,浙江水泥行业的联合重组是大势所趋。在此之前,“湖州区域熟料产能高度集中且严重过剩,竞争激烈,企业经营举步维艰,整合需求迫切。”林国荣说。

林国荣告诉记者,重组之后的2009年,湖州南方水泥实现销售总额30亿元,净利润1.5亿元。在他看来,正是南方水泥深化管理整合,不断优化管理层级,建立了价格联动机制,推动了区域水泥价格由低位步入上升通道。

重组之路

而在浙江另一个水泥行业“大佬”姚季鑫的眼里,2007年,中国建材集团适时出现,以联合重组的方式组建南方水泥,就好像是“解放军”。

“浙江水泥工业在全国率先完成了技术和工艺结构的调整,是全国首先实现淘汰落后产能的省份。然而,在2007年之前,整个浙江的水泥企业都生活在水深火热之中。”在谈起当初浙江省水泥产业的现状时,姚季鑫显得有些激动。

这位原浙江三狮集团董事长的老总,现在的身份是南方水泥有限公司党委书记兼副董事长。2008年8月,姚季鑫所在的三狮集团在中国建材集团的邀约下,将水泥业务整合进入南方水泥。

“中国建材集团‘解放’了浙江省陷于混战的水泥企业。作为央企的中国建材集团承担的是维护行业利益的重担。”姚季鑫说。

为他的话做例证的是,2007年全国水泥总产能达到21亿吨(含在建产能),而国内总需求仅13.5亿吨,过剩7.5亿吨,尤其是华东、川渝、华中区域新型干法产能严重过剩。

“当时的恶性竞争使得华东市场2005年-2007年连续三年,水泥价格持续在成本价左右徘徊,全行业处于整体亏损状态;同时,水泥行业是高能耗、高排放行业,节能减排任重而道远。”南方水泥有限公司总裁肖家祥告诉记者。

在企业投资难以退出、现有产能难以消化的严峻条件下,企业不得不更加竞相低价争抢市场,吨水泥的价格处于全国最低,形成水泥行业一个奇特的“浙江现象”。

数据显示,2010年年底,全国水泥生产企业仍有4600多家;前10家企业市场占有率2010年为30%,与国外相比差距较大。同时由于产业结构不合理,技术落后、重污染、高能耗的小立窑、小粉磨站等落后产能占有一定比重,亟待淘汰。

“多年来,建材行业繁荣发展,但存在‘大而不强’的突出问题,产业规模大,但是产能过剩、企业分散、集中度很低、市场竞争激烈。”中国建筑材料集团有限公司董事长宋志平对记者说。

正是基于这样的考虑,宋志平认为,中国建材切实转变发展方式,要走一条用存量联合扩大规模,用增量投入进行技术改造和技术升级,用管理整合创造效益的路子,进而提升行业集中度,从而实现从多到好的转变。

在这样的战略思考下,中国建材集团通过开展大规模战略性联合重组与产业升级,组建南方水泥、发展中国联合水泥、设立北方水泥,三年时间稳妥联合重组水泥企业近200家,水泥产能达到2.2亿吨,形成了东南、淮海、北方三大核心区域市场。

“通过强化管理整合,积极淘汰落后,开展技术改造,广泛采用新型节能环保技术和先进工艺装备,实现产业升级,有效促进了当地水泥行业健康可持续发展。”宋志平说。

重组动力:央企市营

“中国建材集团‘三宽三力’的思想原则打消了我的顾虑。”在谈到为何加入中国建材集团时,南方水泥有限公司常务执行副总裁张剑星对记者说。张剑星同时还有一个身份,即浙江虎山集团有限公司董事长。

所谓“三宽三力”是指待人宽厚、处事宽容、环境宽松及向心力、亲和力、凝聚力。

加入中国建材集团的张剑星是典型的“带枪参加革命”,如今他感觉自己“价值不是小了而是大了,挣的钱不是低了而是高了,这是实实在在的实惠。”

“中国建材集团的联合重组不是冷酷地让你走人,而是让你进入管理层,继续在一个大的平台上工作。公司没有专门派财务总监,这就是莫大的信任。”张剑星说。

在张剑星看来,进入中国建材集团,是对其“央企市营”理念的认同。它既有了高度的战略思路,又有民企的活力。“中国建材集团实际扮演的是一个资源整合者的角色,它牵头把大家各自想做、又没有能力做的事做起来了。”张剑星说。

记者了解到,南方水泥共重组150家企业,其中有65%是民营企业,15%是地方国企,20%左右是混合股份企业。迄今为止,南方水泥所整合的众多企业,没有一家出现过“反水”的事情。

“多年来,中国建材集团采取‘央企市营’的动力机制,走一条包容性成长的道路,不仅带动其他所有制企业共同进步,也大大提升了集团的市场竞争力。”宋志平说。

宋志平介绍,“央企市营”核心之一的多元化股份制,采取的是正三七和倒三七的股本结构。“正三七就是在上市公司里,中国建材的底线是30%的相对控股;而股份公司下面的子公司仍通过权益融资施行股份制,采取的是倒三七,即70%由股份公司持有,30%归其他的社会所有人所有。”

“‘七三原则’既有利于中国建材用较低的成本进行整合,又能让被重组方易于接受。这样就把市场机制真正引入到央企内部,用少量国有资本带动大量社会资本,来共同推动企业的发展。”宋志平说。

“央企市营”的动力机制推进了集团企业与不同所有制企业的合资合作,提升了企业的市场竞争力。到2010年底,集团安排了10万个员工就业岗位,上缴税金103.17亿元,归属国家的所有者权益回报率高达20%,集团创造利润的60%归属广大社会投资者和股民,成为为国为民赢利的央企。

助推节能减排和产业升级

在南方水泥有限公司,记者看到了这样一组数据:公司水泥厂全部配套建设余热发电,并网运行余热发电总计超过430兆瓦,累计投资24亿元。2010年节约标准煤97万吨,减排二氧化碳218万吨,节电28亿度。

肖家祥告诉记者,2010年,公司投入3.44亿元开展技术改造,熟料平均综合电耗比去年同期降低0.4度/吨,熟料标准煤耗比去年同期降低2.1千克/吨。

而在山东枣庄,中国建材集团下属的枣庄中联在爆破拆除9条立窑的原址上建设了日产5000吨熟料水泥生产线节能环保综合工程,同时配套建设9MW余热发电机组,项目等量替换了本地区16条年产10万吨污染重、能耗高的机立窑生产线。

“项目于2009年10月投产,年减排粉尘1.2万吨,二氧化硫1600吨,二氧化碳10万吨,年可发电6000万度,节约标煤2.3万吨,增加水泥产量200万吨。”枣庄中联水泥有限公司董事长冯耀银对记者说。

宋志平透露的数据,中国建材集团水泥企业全部配套建设余热发电装置,目前已建和再建的水泥余热发电设备已近100套,水泥余热发电总装机容量达到630兆瓦,年发电量达到42亿度,年节约标煤达140万吨,年减排二氧化碳350万吨,综合利用粉煤灰等固体废弃物达2100万吨。可以说,在联合重组和管理整合的基础上,中国建材积极淘汰落后,开展技术改造,广泛采用新型节能环保技术和先进工艺装备,利用工业废弃物(脱硫石膏、高炉矿渣、粉煤灰等)生产建材,实现产业升级。

“国家结构调整的政策、资源能源的限制以及节能减排的压力,使建材行业在产品需求量保持刚性的同时,水泥等建材主产品供给量受到限制。”宋志平说。

因此,宋志平预计未来十年,行业发展方式将从重视增量和速度向重视质量、品种和效益从而提升行业价值转变。这为中国建材集团这样的大企业带来机遇。

“随着对技术创新、专业化的要求,建材行业将开展大规模的结构调整,进行技术升级与重组联合,提高产业集中度。大企业对市场的良性影响力与带动力将大大加强,彻底结束多年以来企业过于分散、进行恶性无序竞争的市场局面,迎来中国建材行业的市场健康化。”宋志平自信地表示。(中国水泥网 转载请注明出处)

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